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《新浪財經》助力縣域經濟發展 廊坊銀行創“一鏈四圈”模式

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在大家都在談論商業銀行冬天來了的今天,我們驚奇的發現有一家銀行卻在以年均接近100%的速度爆發式增長,2015年的規模增速甚至達到125%。這家出乎大部分業內人士意料的銀行,正是廊坊銀行。這家至2013年都一直沉寂在中國銀行業末端的小城商行,用三年時間實現了6倍的增長,2016年末資產規模超過了2000億元,一舉成為一家大中型城市商業銀行。這對于正處在冬天的中國銀行業來說絕對是個“傳奇”。
當然,規模之外,廊坊銀行的各項財務指標也是煥然一新,諸如利潤率、不良率、資本充足率等指標都達到了好銀行的標準,在全國范圍內都名列前茅。本刊本著“發現好銀行”的宗旨決定對廊坊銀行增長背后的秘密一探究竟,專程采訪了主導這一巨變的廊坊銀行管理團隊,尤其是巾幗行長邵麗萍,一位集戰略思想、務實、創新、敢想敢干于一身的真正的銀行家。
運籌帷幄,制定“三步走”發展規劃
廊坊銀行的前身、廊坊城市商業銀行成立于千禧之年,2010年成為河北首家實現跨區發展的城商行,在河北也算一家經營穩健的小行。但自2011年始,由于鋼鐵等行業大戶不良貸款的爆發,資產質量急轉直下,監管評級由2類直接降至5類,成為當時全國商業銀行中唯一一家5類行,面臨倒閉或被兼并的風險。
正是在這種背景下,廊坊銀行被迫進行了改制重組,管理層進行換屆。新領導班子幾乎全部從外部引進,比如邵麗萍行長來自杭州銀行,主管公司、零售、同業、風險等方面的主管行長都來自民生、中信等股份制銀行,戰略和人力總監來自國際知名咨詢公司。這支背景深厚、從業經驗豐富的團隊“空降”廊坊銀行后,面對這種窘迫現狀,從哪里入手是考驗管理團隊大智慧的難題。
在邵麗萍的帶領下,新班子并沒有慌不擇路的盲目改革。去迎合當時全行上下急切想看到“三把火”帶來天翻地覆變化的心態,而是花了近半年時間進行內外情況的摸底和分析,看似低調的不聲不響之中,提出了被證明非常成功有效的“三步走”規劃,即第一步(2014年)求生存(活下去),第二步(2015年)謀發展(活得好),第三步(2016年以后)樹品牌(活得久),將復雜的問題捋出操作性路徑。這足顯作為一個成熟銀行家的沉著與大氣。
在求生存階段,面臨的問題最多,各項改革措施實施的難度最大,同樣需要在亂麻之中找到關鍵綱目。新班子緊緊抓住了三點,即“控風險”、“調機制”和“聚人心”。當時廊坊銀行經營困頓、管理落后、人心渙散。這三點抓住了要點,在當年收到了很好的效果,同時,也成為廊坊銀行三年來成功的基本因素。
“控風險”為例。廊坊銀行標本兼治,一方面加大不良及問題資產處置,對各類有瑕疵資產67億元進行了處置,卸下包袱,徹底輕裝上陣。另一方面則加強了對風險管理體系的完善。一是大力引入專業風控人員,使風控人員在全行占比達到7%,高出同業平均3%的水平。二是進行風險治理創新,全面推進專業化、前置化的評審提高風險把控的效果和效率。三是從防控風險向經營風險的理念轉變,平衡風險與收益。從風控效果看,目前廊坊銀行新增業務的不良率僅0.4%,資產質量是非常好的。
三年走來,廊坊銀行領導班子制定的“三步走”規劃取得了圓滿成功。主要表現在以下四方面。
一是跟自己比,實現了跨越式發展。三年再造5個廊坊銀行,在人員擴張2倍的情況下,人均營收達到2013年的2.7倍,達到251萬元;成本收入比由2013年的46.4%下降至31.9%;三年創利是前14年總和的1.7倍。
二是跟同業比,實現了逆勢增長。過去三年,各類銀行的盈利能力都處于下降趨勢,但廊坊銀行的ROE、ROA分別由2013年的0.51%、0.04%提升至2016年的15.09%和0.79%,從嚴重落后到達到上市銀行區間;凈息差2.38%也高于同業平均水平。
三是跟監管要求比,實現了持續提升。2013年廊坊銀行有5項監管指標不達標,經過三年的不懈努力,至2016年已全面達標。2016年廊坊銀行的監管評級成功回到三類,同時在銀行業協會的陀螺系評價中核心競爭力排名城商行第三名,真正成為監管眼里的好銀行。
四是市場認可。目前廊坊銀行得到了一批大客戶和同業機構的認可,如華夏、新奧、榮盛、海航等?;敬恿闋銎鸕耐凳諦?,目前已獲得五大國有行、主要股份制銀行、大批城商行可觀的授信額度。更難能可貴的是,美國國泰、韓亞、浦發創富等外資同業機構也給予廊坊銀行同業授信。不少主流媒體,比如《經濟日報》、《經濟觀察報》、《銀行家》等都給予廊坊銀行較高評價。
2014年的“甩包袱”、“求生存”初見成效之后,廊坊銀行就開始布局發展問題,就是落實第二階段“謀發展”規劃,核心是業務戰略。在近一年經營管理及調研的基礎上,在董事會和麥肯錫咨詢的協助下,新班子提出了廊坊銀行的“一體兩翼”戰略,即以“縣域金融”為主體,以“公司金融”及“同業金融”為兩翼,打造效率和創新兩大核心競爭力的業務發展戰略。
縣域金融戰略——一鏈四圈
縣域金融作為主體戰略,其實是面臨很大挑戰的。縣域地區的金融服務一直都是農業銀行、農村信用社以及郵儲銀行的領地,其實已是一片“紅海”,但縣域地區的金融理念比較落后、金融服務模式比較單一。面對激烈競爭,邵麗萍行長提出:“強者”能做到的,盡量跟隨;“強者”做不到的或者忽略的地方,要做出特色、做出創新。正是在這一戰略思路的引導下,廊坊銀行在縣域挖掘出了屬于自己的“藍海”。
將廊坊銀行的差異化創新重點定位于縣域金融,主導這一決策的邵麗萍這樣描述領導班子的決策:
“第一個考慮,廊坊銀行位于京津冀核心區域,這就是最大的優勢。京津冀協同發展是進行時,北京外遷企業、環北京基礎設施建設等已經開始啟動,比如首都二機場就在廊坊域內,廊坊各縣域都是首當其沖的受益者。廊坊銀行要服務區域經濟,自然要從縣域做起。”
“第二個考慮,縣域地區的經濟改革開放已經將近40年,但是近15年處于相對滯后狀態。在當前中國經濟轉型提升的階段,農村經濟、金融改革將是國家改革發展的重點。在這個變革的過程中,農村地區的多元化金融服務還是具有非常大的空間的。這就給予了廊坊銀行發展的機會,我們能帶去先進的理念,提供優質的金融服務,做出自己的貢獻。”
“第三個優勢,廊坊銀行人才優勢體現在哪里?盡管廊坊銀行,與大行、股份制行相比,在城市地區的競爭力都比較弱。但業務人員的工作能力以及創新思想與農信社、郵儲銀行相比還是具有比較優勢的,特別是2014年以來,我們從股份制銀行引進了大批優秀人才后,這方面更為自信。”
雖然領導班子從決策層面上考慮了“天時、地利、人和”,但在具體執行中,廊坊銀行依然面臨著不小的挑戰。
縣域經濟形態各異、發展層次差異懸殊,是最為復雜的經濟體,也是一個難啃的骨頭,目前也鮮見哪家銀行在這個領域取得很大成功。以廊坊市固安縣為例,40多萬人口,還不到北京天通苑的一半,但卻分布在417個村莊,面積相當于北京五環的范圍,金融服務的成本很高,收益很低。如果按照傳統的模式進行服務顯然是行不通的,創新勢在必行。
來自民生銀行的劉總監,領導著廊坊銀行縣域金融的管理團隊,在他看來城市金融體量龐大,不管大行小行,其實都是瞎子摸象式開發;但縣域金融則不同,它有明顯的邊界和有限的體量,銀行是可以以解剖麻雀的方法去實現系統性開發。所以,對于縣域要有一個整體性服務方案,而不能簡單的去做幾個大客戶、幾個村民。
在統一了發展思路以后,廊坊銀行最終提出了“一鏈四圈”的開發模式。所謂“一鏈四圈”商業模式,就是抓住政府圈、園區/商圈、產業鏈和村民圈四個子經濟圈,實現重點突破,形成對縣域經濟主體的閉環開發,在縣域成為“主辦行”,并且打造一整套可以復制的縣域金融服務商業模式。
以政府圈為例,廊坊銀行積極與縣域地方政府建立“銀政合作”關系,目前已與固安、霸州、永清、三河、香河、大廠、正定地方政府簽訂了戰略合作協議,未來三年將在該地區投放超過1100億元的信貸資金,支持當地基礎設施建設、重點項目建設、中小企業專項扶持、科技金融綜合服務等,實現對于縣域金融的綜合開發。
從制定到實施,廊坊銀行縣域戰略取得了顯著成效。廊坊銀行縣域重點支行的增速高于地區同業平均水平50%以上,縣域條線的日均存款余額增速也高于廊坊銀行整體水平數倍以上。目前在三河、固安、香河、永清等縣市,廊坊銀行的市場占有率都已進入第一梯隊,超過部分國有行及農信社,而且增長勢頭仍在繼續強化。
對于縣域戰略,廊坊銀行戰略總監費軼明這樣評價:“縣域金融非常復雜,廊坊銀行縣域金融的成功,不在于具體的策略、產品和技術,而在于理念。邵行長始終傳導給大家的不僅是業務發展,更多的是為縣域、農村這些被現代金融忽視的人們提供現代金融服務的使命感,是讓他們跟廣大城市居民一樣享受金融福利的社會責任??吹嚼逗U嘰蠖轡酚諛訊順?,肩負使命者則勵以勤而持之以恒,所以我們成功了。”
同業金融——銀通走廊
隨著中國經濟的發展,中產家庭的增加,人口老齡化趨勢加劇,未來大資管將是增長最強勢的市場之一。在這種經濟形勢下,廊坊銀行將改革的另一個重點放在了大同業板塊。
廊坊銀行大同業起步階段,先從票據和金融市場方面取得重要突破,如債券交易量基本從零做起,目前已經是河北省城商行第一名,國內同業排名也進入前60名左右。
在打下堅實基礎之后,廊坊銀行著眼于未來大資管時代的發展趨勢,開始加強內外聯動,構建體系化的資管模式。尤其是廊坊銀行倡導建立合作共享的平臺,構建自己的資產及資金生態圈,并積極推進構建中小銀行同業聯盟,匯聚同業力量做大業務。目前,廊坊銀行已通過中小銀行同業聯盟發起“銀通走廊”系列產品。
公司金融——商行+投行+交易銀行
過去三年,抓住京津冀一體化帶來的基礎設施建設以及房地產市場機遇,廊坊銀行在大公司板塊形成了從征地、拆遷、拿地、開發一直到按揭的全產業鏈金融服務方案,取得了卓越的業績。
對于公司板塊已經取得的成績,廊坊銀行有著清醒的認識。領導班子認真分析經濟形勢,認為雖然基礎設施建設和房地產在京津冀一體化發展趨勢下仍有一定結構性機遇,但廊坊銀行必須盡快轉型,在業務模式、新興產業等方面取得新突破。為此廊坊銀行領導班子提出:認真向美國銀行業學習,盡快實現業務轉型。以摩根大通為例,金融?;?,它的利潤結構中公司業務占到60%,其中又有64%來自投資銀行業務、20%來自交易銀行(資金管理和托管)業務,傳統中型企業的利潤貢獻只有15%。而這兩年摩根大通開始將“投行+交易銀行”的模式向中型客戶拓展,為中型客戶也提供一站式的服務,大幅提升了收益的同時有效降低了風險。
在行班子對于美國銀行業詳細分析研究的基礎上,邵麗萍明確提出,廊坊銀行公司板塊必須要建立起類似的業務模式和業務結構,尤其要建立起交易銀行的能力。廊坊銀行公司業務領頭人史總監評價說:“商行+投行+交易銀行的模式大家都有共識,但廊坊銀行明確地找到了屬于自己的突破口,成立大客戶部和供應鏈金融部,專業化打造拳頭產品和服務體系,一旦突破,我們的核心競爭力就建立了。這可不是一句口號。”
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